Innovación de valor para aumentar las reservas de tu hotel

¿Tu hotel sufre una mayor competencia y se ve obligado a bajar los precios de las habitaciones?

La estrategia del océano azul (Blue Ocean Strategy), es una teoría creada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne.

Lo que los hoteles necesitan para lograr el éxito es dejar de competir entre sí, mediante estrategias de innovación de valor pueden obtener mejores ventas, sin preocuparse tanto por la competencia.

El océano rojo representa todos los hoteles existentes hoy en día. Estos hoteles se centran en superar a la competencia. Están constantemente expuestos a la aparición de nuevos competidores, que disminuyen sus posibilidades de crecimiento.

La estrategia “El océano azul”

La idea es buscar nuevas ideas para crear mercados y clientes que no están en la actualidad y que, por lo tanto, son viables debido a que son oportunidades de generar un crecimiento rentable a futuro para cualquier hotel.

El océano azul se define como la búsqueda de oportunidades en el mercado, que aún no han sido explotadas.

Tres formas de creación de mercado:

1 Ofrecer una solución rompedora para un problema existente del sector.
por ejemplo el cd sustituye al cassette

2 Identificar y resolver un problema nuevo, aprovechar una oportunidad nueva
Por ejemplo la Viagra

3 Redefinir y resolver un problema actual del sector
Por ejemplo El Cirque du Soleil

Tenemos que centrarnos en la innovación de valor y no en la innovación tecnológica, ofrecer un salto cuantitativo de valor para los compradores

Eliminando los puntos de dolor que el sector ha impuesto a los clientes, identificando los servicios que interesan y los que no, en base a las tasas de uso, para centrarnos en lo que más interesa a los huéspedes

No aceptes las condiciones del sector hotelero como inamovibles…

El objetivo no es ganar a la competencia, es hacerla irrelevante, el objetivo es crear valor para el huésped

¿Qué haría falta para ganarse a la inmensa mayoría de los huéspedes, incluso sin hacer marketing? que la experiencia de uso se convierta en el marketing

Céntrate en crear y captar demanda nueva, no en pelear por los clientes existentes

Los NO clientes son los que te proporcionan la información más perspicaz y reveladora sobre lo que se está haciendo en el sector que limita la demanda

Pasos para desarrollar la estrategia del océano azul

Para que un hotel consiga atraer a más huéspedes, debe hacer la vida de los clientes mucho más sencilla, más cómoda, más divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el medioambiente.

Además, debe hacerlo en cada una de las fases que dibujan la experiencia del cliente:

Búsqueda online del hotel ideal, compra online, recepción del huésped en el hotel, utilización de los servicios ofrecidos, check-out y compartir la experiencia vivida en el hotel.

La nueva propuesta de valor no solo debe aportar una ventaja claramente diferenciada de la ya existente, sino que debe derribar los obstáculos que impidan a los no clientes venir a nuestro hotel.

Los líderes no deben responder a la competencia, deben responder a las oportunidades.

La diferenciación empieza por identificar cosas que los consumidores consideran importantes, mira en foros, blogs, Twitter

La estrategia Océano Azul en 5 pasos

1º Manos a la obra:

Mapa pionero emigrante colono marketing hotelero

Mapa pionero-emigrante-colono

Identifica qué productos y/o servicios quieres transformar.

Tradicionalmente se utilizan dos medidas para evaluar la salud de los servicios y productos, cuota de mercado y atractivo del sector, el mapa pionero-emigrante-colono soluciona esta cuestión cambiándolo por valor e innovación

Evaluar tus servicios en función de cuánto valor innovador ofrecen al huésped nos permite ver la verdadera vulnerabilidad o salud de tu cartera en términos estratégicos.

Pioneros, (innovación de valor) son los hoteles que tienen innovaciones de valor, no tiene clientes sino fans, ofrecen un valor sin precedentes

Colonos, (imitación de valor) hoteles que ofrecen valor de imitación, convergen con el resto del sector, pocas expectativas de crecimiento, compiten dando más por más a un segmento.

Emigrantes, (mejora de valor) están a medio camino entre los unos y los otros, representa una mejora de valor frente a la competencia, e incluso pueden ser los mejores de su categoría, pero no ofrecen valor innovador.

¿Tu cartera de servicios cómo es en términos de innovación en valor?

Comprender tu cartera de servicios en términos de innovación de valor es importante por dos motivos:

1 Te permite ver más allá de los números para averiguar si eres estratégicamente vulnerable y por tanto si necesitas actuar.

2 Para tener una panorámica de tus servicios en base a valor e innovación.

El proceso de océano azul se basa en un enfoque de ganarse el derecho a crecer, significa seleccionar un servicio de colono o migrante y aplicarle el proceso de transición a océano azul.

Cómo completar el mapa pionero-emigrante-colono

⦁ Identifica los servicios clave de tu hotel.
⦁ Identifica qué servicios son pioneros o emigrantes o colono, cómo lo verían los huespedes bajo esta óptica…
⦁ El tamaño de los círculos está en función de los ingresos que proporcionan en el hotel
⦁ Posiciona tus servicios en el mapa
⦁ El objetivo es captar la posición relativa de los servicios que ofreces dentro de su sector
⦁ Capta la atención del grueso del mercado al que va dirigido
⦁ Los clientes irán donde encuentren un salto de valor
⦁ No se trata de realizar mejoras operativas ni de copiar a la competencia…

Lo que revela el mapa, la cuestión para usar el mapa, es construir una comprensión de las consecuencias de la innovación de valor en tu hotel

2º Comprender dónde esta tu hotel en el sector

Lienzo estrategico

El escenario estratégico

Construir una imagen qué capte el estado actual del sector

¿Tenemos una visión objetiva del sector?, en que factores se compite, en que se diferencia el hotel de la competencia…

El escenario estratégico, capta el sector tal como es ahora, no cómo debería ser

Apunta lo más importante que valoran los huéspedes en el sector hotelero y luego dibuja la curva de lo que haces en tu hotel y lo que hace el sector.

Se específico y centrado en los factores competitivos clave del sector hotelero, No en los factores clave a nivel de valor para el comprador, es para ver las diferencias entre lo que hay en el sector y lo que verdaderamente valoran los huéspedes, para ver las áreas donde tu hotel y la competencia estáis invirtiendo.

Cómo dibujar el escenario estratégico del sector

⦁ Establece cuales son los factores clave sobre los que se compite en el sector hotelero, desde el punto de vista del comprador, con un máximo de 12 factores cómo por ejemplo, precio, ubicación, restauración, instalaciones, ofertas, tamaño de la habitación…

⦁ Decidir con que hotel clave compararte, con el líder, o con un nuevo hotel que crece mucho

Tres cualidades qué caracterizan una estrategia eficaz,

Focalización, centrado en tres aspectos clave, por ejemplo, servicio agradable, diseño y confort de las habitaciones
Divergencia, la curva de valor tiene que ser diferente a la de la competencia
Slogan convincente, que tus diferencias se puedan traducir en un slogan.

Por ejemplo:
Booking “Encuentra ofertas para todas las temporadas”
Logitravel “Especialistas en Vacaciones”
Dreams “Reserva tu viaje barato”

* Nota lo normal es que al ver tu escenario estratégico, al intentar sacar tu slogan, lo no puedas hacerlo, pues se parecerá mucho al de la competencia.

3º Imagina dónde podría estar tu hotel

Mapa de utilidad del comprador

Descubrir puntos de dolor que se imponen a los huéspedes, que limitan el tamaño del sector hotelero, e intentar modificarlos para añadir valor a tu hotel

Con el mapa de utilidad del comprador, analizamos las 6 fases del ciclo de experiencia del comprador con las 6 palancas de utilidad del comprador

Cámbialo por lo qué quieren tus huéspedes, por ejemplo podrías poner en vez de:

Compra -> Habitaciones
Entrega -> Check in
Uso -> Estancia en el hotel
Complementos -> Descanso, dormir bien
Mantenimiento -> Restauración, cena, desayuno
Eliminación ->Check out

En cuanto a los obstáculos a utilidad del comprador, hay que identificarlos en las siguientes áreas:

Productividad del huésped, todo lo relativo a la eficiencia cuando se responde a las necesidades del huésped, menos tiempo, esfuerzo para lograr una habitación.
Simplicidad, todo lo que elimina el estrés mental.
Practicidad, obtener el servicio que se desea en cualquier momento, 24 horas al día.
Reducción del riesgo, emocional, financiero, físico.
Imagen y diversión, la estética, las sensaciones que trasmite tu hotel,
Respeto al medio ambiente, es el hotel respetuoso con el medio ambiente.

Es como el customer journey, ponte en los zapatos de tus huéspedes.

Mira en foros, comentarios reviews, etc para ver los puntos de dolor que se imponen en el sector.

Si logras identificar claramente los puntos de dolor se puede crear la estrategia de océano azul

Se empieza con el ciclo de experiencia del comprador, luego se pasa a explorar las 6 palancas de utilidad del comprador

Para cumplimentar el mapa de utilidad del comprador poner X y su descripción donde hay puntos de dolor

La regla es experimentar lo que experimenta el huésped, descubrir sus puntos de dolor

Identificar el panorama completo de demanda que puede liberarse

El objetivo es crear nueva demanda, descubrir a los No clientes

Los tres niveles de NO clientes

1 Quien se encuentra al filo de nuestro sector y usa su oferta mínimamente, clientes a punto de ser no clientes
2 Quien se plantea utilizar la oferta de nuestro sector y elige otra oferta, no clientes que rechazan el sector
3 Quien se beneficiaria de la utilidad que ofrece nuestro sector pero ni siquiera la tiene en cuenta porque se presenta de una manera que la hace parecer irrelevante o inasequible, no clientes no explotados

Determina el tamaño de la nueva demanda de los NO clientes con Google o Facebook

Comprende las implicaciones estratégicas de los tres niveles, sabes que existe una nueva demanda a la que podría accederse a través de reconstrucción de la oferta a los no clientes que antes eran invisibles

4º Averiguar cómo llegar

Marco conceptual de los 6 caminos

Reconstrucción de las fronteras del mercado para ver las oportunidades y abrir nuevas fronteras de valor y coste

Marco conceptual de los 6 caminos:

1 Mira sectores alternativos y comprende los motivos por lo que los compradores los prefieren

2 Mira más allá hacia otros grupos estratégicos en tu sector

3 Mira más allá hacia la cadena de compradores y redefine el grupo de compradores del sector

4 Mira más allá hacia la oferta de productos/servicios complementarios, lo más fácil es pensar en lo que pasa antes, durante y después de usarlo, hay algún inconveniente? que sucede antes de que el consumidor utilice el producto? que ocurre durante su uso?

5 Replantea la orientación funcional y/o emocional de tu sector

6 Participa en la modelación de las tendencias externas a lo largo del tiempo

Fíjate en el modo en que una tendencia influye en lo que valoran los huéspedes y en cómo con el tiempo repercutirá en el modelo de negocio de tu sector, ¿la tendencia sigue una trayectoria clara? y cómo incidirá en el valor que ofrecemos y en el sector

¿Si la tendencia continua que aspectos de nuestra oferta actual dejarán de tener sentido o pueden restar valor al huésped y por lo tanto deben restarse o anularse?

¿Qué elementos debemos introducir o incrementar en la oferta para proporcionar una diferencia de valor sustancial?

Conclusión, hay que hacer entrevistas sobre el terreno y requiere esfuerzo, cómo un detective

Desarrollar opciones estratégicas alternativas que logren la diferenciación y bajo coste

Marco de las 4 acciones:

1 Que factores que el sector da por sentado deberían eliminarse?
2 Que factores deberían reducirse muy por debajo del estándar del sector?
3 Que factores deberían incrementarse muy por encima del sector?
4 Que factores que el sector no ha ofrecido nunca deberían crearse?

Las dos primeras reducen costes, las dos segundas aportan valor

5º Ejecutar

Modelo de negocio

Describe los beneficios económicos de la oferta para tu hotel

El equipo ha desarrollado hasta 6 oportunidades de océano azul viables, cada una de ellas plasmadas en una página de escenario estratégico por venir

También hemos creado un slogan atractivo que refleja la oferta ideada

Además han rellenado la tabla de Eliminar/Reducir/Aumentar/Crear y hemos esbozado las ventajas económicas que ofrece cada opción estratégica y la hemos resumido en un slogan sencillo y entendible

Entiende, imagina y crea… Busca los puntos de dolor y se capaz de captar a los no consumidores con una reducción de costes y aumento de valor… esta es la esencia de la estrategia azul

Debemos:

Describir la oferta
Presentar el escenario estratégico por venir
Explicar la tabla ERAC
Resumir las ventajas para los huéspedes
Perfilar las ventajas económicas para el hotel

Por ejemplo:

En resumen de todos los factores clave en lo que compite el sector hotelero solo hay tres decisivos que determinan porque elegir un hotel de 5* en vez de un hotel de 3*:

Lujo y belleza
Entorno mejor para dormir
Ubicación de primer orden

Por otro lado se elige un hotel de 3* en vez de uno de 5* por:

Precio
Los hoteles de 5* son demasiado solemnes y pomposos, pretenciosos

Una vez analizado se dieron cuenta que ninguno de los huéspedes de 5* ni 3* eligen por el conserje, recepción, botones

También el lujo se define por el entorno, no por el tamaño de la habitación…

Verifica que estas buscando tanto la diferenciación cómo el bajo coste y busca la novedad

Errores que se pueden cometer al realizar una estrategia de innovación de valor

⦁ Considerar las estrategias de creación de mercado cómo enfoques orientados al cliente
No hay qué fijarse solamente en los clientes actuales sino en lo No clientes y esto es difícil de entender

⦁ Tratar las estrategias qué crean mercado cómo estrategias de nicho de mercado
No buscamos atender mejor a nichos de mercado.

⦁ Confundir innovación tecnológica con las estrategias innovadoras de mercado

⦁ Igualar estrategias creadoras de mercado a diferenciación

La diferenciación es la posición en la qué un hotel destaca de la competencia, a base de ofrecer un valor superior a unos costes más altos y a unos precios más altos para los clientes

⦁ Igualar estrategias creadoras de mercado a estrategias de bajo coste

La trampa consiste en solo reducir o eliminar costes sin crear ni aumentar el valor de sus ofertas